Traduction de «tussen de teams » (Néerlandais → Français) :

TERMINOLOGIE

E-handel tussen bedrijven onderling | Elektronische handel tussen bedrijven onderling | Handel tussen bedrijven onderling
entreprise à entreprise en ligne | EEL

Elektronische handel tussen bedrijven en consumenten | Handel tussen bedrijven en consumenten
entreprise à consommateur en ligne | ECL

balans tussen werk en privé [ afstemming tussen werk en privé | afstemming van werk en privé | balans tussen werk en gezin | balans tussen werk en privéleven | evenwicht tussen werk en privé | evenwicht tussen werk en privéleven ]
équilibre vie professionnelle-vie privée [ conciliation travail-famille | conciliation vie de famille-travail | équilibre entre vie professionnelle et vie privée | équilibre travail-famille | équilibre travail-vie personnelle | équilibre travail-vie privée | équilibre vie privée-travail ]

samenwerking tussen ondernemingen [ Bureau voor toenadering tussen ondernemingen | netwerk van ondernemingen | toenadering tussen ondernemingen ]
coopération interentreprises [ association d'entreprises | Bureau de rapprochement des entreprises | Groupement européen de coopération | rapprochement des entreprises | réseau d'entreprises ]

overeenkomst tussen ondernemingen [ afspraak tussen ondernemingen | overeenkomst tussen producenten ]
accord interentreprises [ accord entre entreprises | accord entre producteurs ]

beloningsverschil tussen mannen en vrouwen | loonkloof tussen mannen en vrouwen | loonverschil tussen mannen en vrouwen
écart de rémunération entre les femmes et les hommes | écart de salaire entre hommes et femmes | écart salarial entre hommes et femmes

hechting tussen naaldvormig eenkristal en matrix | hechting tussen naaldvormig enkelkristal en matrix | hechting tussen whisker en moedermateriaal
liaison barbe-matrice

bij de controleopdracht betrokken team | client service team
équipe chargée de la mission de contrôle légal

vooruitgang van het artistieke team beoordelen | vooruitgang van het artistieke team evalueren
évaluer les progrès de l'équipe artistique

B2A | Business-to-administratie | Elektronische communicatie tussen bedrijven en overheden
entreprise à administration en ligne | EAL

TRADUCTIONS EN CONTEXTE

Opdrachten en taken De Attaché A2 - Managementondersteuning heeft, onder andere, de volgende opdrachten en taken : communiceren van de strategische doelstellingen aan de verschillende teams en hen coachen bij het tot stand brengen van deze doelstellingen door een verbinding te zijn tussen deze teams en de Adviseur-generaal Strategische en Operationele Ondersteuning en de Administrateur Rechtszekerheid; ondersteunen van de Adviseur-generaal Strategische en Operationele Ondersteuning en de Administrateur Rechtszekerheid door deel te nemen aan de opstelling van de verschillende plannen (strategisch-, operationeel-, personeels-, ontwikkelings- en communicatieplan); verzekeren van de beheerscyclus binnen Rechtszekerheid door het organiseren van strategische seminaries en colleges, en dit, vanaf de planning via de opvolging tot de evaluatie; analyseren en behandelen van de meest complexe dossiers door het opstellen van nota's voor de Administrateur-generaal en de minister, door te antwoorden op parlementaire vragen, .; geven van advies aan de andere collega's van het team; geven van regelmatige en punctuele feedback van de activiteiten en de resultaten, verbonden aan de strategische doelstellingen, aan de Adviseur-generaal Strategische en Operationele Ondersteuning en de Administrateur Rechtszekerheid teneinde hen in staat te stellen om deze te evalueren en te integreren in hun beheerspolitiek; leggen van de benodigde formele en informele, interne en externe contacten met de cliënten en de partners; contactpersoon zijn die de externe aanvragen centraliseert.
Missions et tâches L'Attaché A2 - Soutien au management a, entre-autres, les tâches et missions suivantes : communiquer les objectifs stratégiques aux différentes équipes et les coacher dans l'établissement de ces objectifs en étant le lien entre ces équipes et le Conseiller général Soutien opérationnel et stratégique et l'Administrateur Sécurité juridique; soutenir le Conseiller général Soutien opérationnel et stratégique et l'Administrateur Sécurité juridique en participant à l'élaboration des différents plans (stratégique, opérationnel, de personnel, de développement et de communication); garantir le cycle de gestion au sein de la Sécurité juridique en organisant les séminaires stratégiques et les collèges, de la planification en passant par le suivi jusqu'à l'évaluation; analyser et traiter les dossiers les plus complexes en rédigeant les notes pour l'Administrateur général et le Ministre, en répondant aux questions parlementaires,.; donner des avis aux autres collègues de l'équipe; donner un feedback régulier et ponctuel des activités et des résultats liés aux objectifs stratégiques au Conseiller général Soutien opérationnel et stratégique et à l'Administrateur Sécurité juridique afin qu'ils soient capables de les évaluer et de les intégrer dans leur politique de gestion; établir les contacts nécessaires formels et informels, internes et externes avec les clients et les partenaires; être la personne de contact qui centralise les demandes externes.

Op basis van de verslagen van incidenten met betrekking tot de laatste wedstrijden tussen de teams van Standard de Liège en RSC Anderlecht en op basis van diverse persartikels in verband met deze wedstrijden, lijkt het dat de inhoud van deze vraag betrekking heeft op beschadigingen aan zitjes gepleegd door supporters van Anderlecht ter gelegenheid van de voetbalwedstrijd Standard - Anderlecht van 25 januari 2015.
Sur base des rapports d'incidents relatifs aux dernières rencontres entre les équipes du Standard de Liège et du RSC Anderlecht et de divers articles de presse par rapport à ces matches, il semble que l'objet de cette question porte sur des dégradations de sièges commises par des supporters d'Anderlecht à l'occasion du match de football Standard - Anderlecht du 25 janvier 2015.

In dat opzicht is het mogelijk dat het team van het VDNL rees in de centra zijn werkzaamheden start, bijvoorbeeld door met de betrokkene de verwijderingsprocedure door te nemen, hem in te lichten over wat er staat te gebeuren, hoe er op bepaalde situaties zal kunnen gereageerd worden door de begeleidende agenten, enz. Het moment waarop dit team zijn werkzaamheden best start, zal geval per geval bekeken worden : een goed overleg tussen dit team en de diensten van het centrum is dan ook essentieel (zie ook deel 2, punt 1.5).
À cet égard, il est possible que l'équipe du DSAN initie déjà ses activités dans les centres, par exemple en parcourant la procédure d'éloignement avec l'intéressé, en l'informant de ce qui se passera, des réactions éventuelles à des situations spécifiques par des agents qui l'accompagnent, etc. Le meilleur moment pour cette équipe d'initier ses activités sera déterminé au cas par cas : il faudra donc une bonne concertation entre cette équipe et les services du centre (voir également la partie 2, point 1.5).

Het werkingsbudget dat wordt besteed aan dit project is ten bedrage van 67 500 000 frank verdeeld tussen de teams en laboratoria, onder leiding van professoren Eugeen Verhellen, verantwoordelijk voor de coördinatie (RUG), Françoise Tulkens (UCL), Johan Vande Lanotte (RUG) en André Alen (KUL).
Le budget de fonctionnement accordé à ce projet est d'un montant de 67 500 000 francs, réparti entre les équipes et laboratoires dirigés par les professeurs Eugeen Verhellen responsable de la coordination (RUG), Françoise Tulkens (UCL), Johan Vande Lanotte (RUG) et André Alen (KUL).

Het werkingsbudget dat wordt besteed aan dit project is ten bedrage van 67 500 000 frank verdeeld tussen de teams en laboratoria, onder leiding van professoren Eugeen Verhellen (RUG), verantwoordelijk voor de coördinatie, Johan Vande Lanotte (RUG), Françoise Tulkens (UCL) en André Alen (KUL).
Le budget de fonctionnement accordé à ce projet est d'un montant de 67 500 000 francs, réparti entre les équipes et laboratoires dirigés par les professeurs Eugeen Verhellen (RUG), responsable de la coordination, Johan Vande Lanotte (RUG), Françoise Tulkens (UCL) et André Alen (KUL).

Vereisten van de functie Als Adviseur-generaal Diensten van de Voorzitter - Directeur beschik je over volgende competenties en bekwaamheden : - op het vlak van de generieke kerncompetenties : interne en externe klanten op een transparante, integere en objectieve manier begeleiden, hen een persoonlijke dienstverlening leveren en constructieve contacten onderhouden; beschikken over de inzet, de wil en de ambitie om resultaten te boeken en de verantwoordelijkheid op zich nemen voor de correctheid van ondernomen acties; groepsgeest creëren en bevorderen door zijn/haar mening en ideeën te delen en door bij te dragen aan de oplossing van conflicten tussen collega's; de eigen groei actief plannen en beheren in functie van zijn/haar mogelijkheden, interesses en ambities door het eigen functioneren kritisch in vraag te stellen en zich continu nieuwe inzichten, vaardigheden en kennis eigen te maken; integer handelen in overeenstemming met de verwachtingen van de organisatie, vertrouwelijkheid respecteren, verbintenissen nakomen en elke vorm van partijdigheid vermijden. - op het vlak van de specifieke bekwaamheden voor de rol van leidinggevende : analyseren, informatie integreren en vernieuwend denken door innovatieve en creatieve ideeën aan te brengen; beheren en opvolgen van termijnen, kosten, activiteiten en middelen; samenwerking tussen teamleden en teams aanmoedigen, conflicten aanpakken en teamleden betrekken; impact hebben, onderhandelen om tot een win-win situatie te komen en een publiek te overtuigen; beschikken over goede communicatievaardigheden, zowel schriftelijk als mondeling. - op het vlak van de technische competenties : een gebruikerskennis hebben van : - de procedure van de totstandkoming van de begroting en in de begrotingsgegevens van het departement, - de bevoegdheidsverdeling tussen de verschillende federale departementen en tussen de federale overheid en de deelstaten, - de procedures en de werking van de Ministerraad, het Overlegcomité en het Pa ...
Exigences de la fonction Le Conseiller général des services du Président - Directeur dispose des compétences et aptitudes suivantes : - sur le plan des compétences génériques clés : accompagner des clients internes et externes de manière transparente, intègre et objective, leur fournir un service personnalisé et entretenir des contacts constructifs; s'impliquer et démontrer de la volonté et de l'ambition afin de générer des résultats et assumer la responsabilité de la qualité des actions entreprises; créer et améliorer l'esprit d'équipe en partageant ses avis et ses idées et en contribuant à la résolution de conflits entre collègues; planifier et gérer de manière active son propre développement en fonction de ses possibilités, intérêts et ambition, en remettant en question de façon critique son propre fonctionnement et en s'enrichissant continuellement par de nouvelles idées et approches, compétences et connaissances; agir de manière intègre, conformément aux attentes de l'organisation, respecter la confidentialité et les engagements et éviter toute forme de partialité; - sur le plan des aptitudes spécifiques au rôle de dirigeant : analyser, intégrer l'information et penser de manière innovante en apportant des idées novatrices et créatives; gérer et suivre les délais, les coûts, les activités et les ressources; encourager la collaboration entre les membres d'une équipe et entre des équipes différentes, affronter les conflits et impliquer les membres de l'équipe; avoir de l'impact, négocier pour arriver à une situation "gagnant-gagnant" et convaincre un public; disposer d'une bonne capacité de communication, tant écrite qu'orale; - sur le plan des compétences techniques : disposez d'une connaissance en tant qu'utilisateur de : - la procédure d'élaboration du budget et des données budgétaires du département, - la répartition des compétences entre les différents départements fédéraux et entre l'administration fédérale et les entités fédérées, - les procédure ...

In die verslagen zal men, vermoed ik, minstens de volgende informatie terugvinden: - geïmplementeerde resources (aantal teams en hun bijzonderheden, gebruikte uitrustingen, overtollige uitrustingen, initiële begroting, reële kosten, enz.); - duur en modaliteiten van de interventie; - behaalde resultaten: types van verzorging (waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen levensnoodzakelijke en andere verzorging), types van hulpverlening, aantal verzorgde personen en/of personen aan wie hulp werd verleend, aantal doden, enz.; - partenariaten en coördinaties op internationaal vlak; - specifieke problemen waarmee de missie te maken kreeg; - debriefings van de teams; enz. Zou het mogelijk zijn de verslagen te bezorgen - waarin met name de voornoemde informatie is opgenomen - over de missies op de Filipijnen, in Haïti, Nepal en Guinee (ebolavirus), alsook over de andere B-FAST-missies?
Ils permettent, j'imagine de connaître au moins: - les ressources mises en oeuvre (nombre et caractéristiques des équipes, équipements utilisés, équipements inutiles, budget initial, budget réel, ...); - la durée et les modalités d'intervention; - les résultats obtenus: types de soins (en distinguant les soins vitaux et les autres), types de secours, nombre de personnes soignées et/ou secourues, mortalité, .; - les partenariats et les coordinations internationales; - les contraintes particulières auxquelles la mission a dû faire face; - les débriefings des équipes; etc. Serait-il possible de pouvoir disposer de ces rapports - intégrant notamment les éléments que je viens de citer - pour les missions aux Philippines, en Haïti, au Népal, en Guinée (virus Ebola), ainsi que pour les autres missions de B-FAST?

Als managementtool streven de evaluatiecycli immers meerdere doelen na, zowel op het niveau van de organisatie, van het team als van het individu: - de verbetering van de werking van de organisatie in het geheel en de verwezenlijking van de doelstellingen op niveau van ontwikkeling van competenties van teams en personeelsleden, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers - de responsabilisering van de medewerkers en de verhoging van hun motivatie via een grotere betrokkenheid - de invoering van een optimale communicatie tussen chef en medewerker.
En tant qu'outil de gestion, les cycles d'évaluation poursuivent en effet plusieurs objectifs, tant au niveau de l'organisation qu'au niveau de l'équipe et de l'individu: - amélioration du fonctionnement de l'organisation en général et mise en oeuvre des objectifs de développement des compétences des équipes et membres du personnel, tant pour les supérieurs hiérarchiques que pour les collaborateurs - responsabilisation des collaborateurs et renforcement de leur motivation par le biais d'une plus grande implication - instauration d'une communication optimale entre le chef et le collaborateur.